荒川陽子氏インタビュー（全3記事）
2026.03.17
職場のやる気を下げる「どうせ報われない」という失望 静かな退職を引き起こす“上司と部下のすれ違い”の正体
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【3行要約】 ・「静かな退職」が課題になっている中、その背景についてGreat Place To Work(R) Institute Japan 代表／働きがいのある会社研究所 代表取締役社長の荒川陽子氏に聞きました。 ・荒川氏は、静かな退職者の3割が若手である現状を指摘し、評価への不満が引き金になると語ります。 ・荒川氏は部下一人ひとりに個別対応して疲弊する前に、まずはチーム全体の「働きがい」を可視化し、組織の信頼関係を再構築するステップが有効だと提言します。 静かな退職を選ぶ人の3割が若手というデータも ——昨今、必要最低限の業務しか行わない「静かな退職」という言葉が注目を集めています。
メンバーのモチベーション低下に悩む企業が多い中、御社は企業の「働きがい」を調査し、組織の活性化を支援されています。事業について、概要を教えてください。
荒川陽子氏（以下、荒川）：Great Place To Work(R) Institute Japanという機関名で活動しております。本部はアメリカにあり、現在世界約170ヶ国で展開しています。
各国で「働きがいのある会社」を認定し、ランキング形式で発表する活動を通じて、「働きがいのある会社を増やす」というミッションを担って活動をしています。
我々の強みであり特徴は働きがいを認定したりランキングにしたりする際に、従業員の声をしっかりと基にしていることです。働いている人たちが自分たちの会社をどう感じ、どう考えているかを評価の起点にしています。
加えて、従業員が自分の職場に対して働きがいを感じているかどうかだけでなく、会社が従業員の働きがいを最大化するために、どのようなポリシーを持ち、こだわって施策を打っているのかという、会社の施策そのものも評価して格付けする方法論を持っています。
グローバル共通の測定基準を持っているのですが、この共通基準に則って、各社の施策と従業員の認識、働きがいを感じているレベルの両側面からランキングを決めていることが、弊社の特徴です。 キャリアにおける諦めの気持ちを持ってしまっている ——御社はなどのレポートを出されていますが、静かな退職を選択している方には、どのような特徴があるのでしょうか。
荒川：静かな退職はプライベートの事情に関係なく、恒久的に必要最低限の業務しか行わないと決めている人たちです。つまり「退職」という言葉がキーワードには入っていますが、会社自体は辞めないで、働き続けると決めているんです。
しかも我々の調査では、静かな退職を選択している人のうち3割が若手だということがわかっています。一般的に、若手は可能性を秘めていて、成長するポテンシャルがありますよね。
どういうところに自分の強みがあるかとか、どういう領域でキャリアアップしていくかについて、とても可能性があるにもかかわらずチャレンジすることなく「自分のやるものはここだけでいい」というふうに、ある意味で諦めてしまっている。この静かな退職という働き方を選択している人たちに若手が3割いるというのは、ゆゆしき問題だなと思っています。 「無理をしない働き方」と「静かな退職」を分ける違い ——働き方のトピックに関しては、近年は無理をしない働き方を肯定するような空気があると思います。そういった働き方と静かな退職には、どのような違いがあるんでしょうか。
荒川：あえて分けるとすると、無理をしない働き方は、会社との関係性が基本的に前向きで協力的で、ちゃんと働くけど無理はしない。なので、自分の心身の安全が守られていて、（組織との）信頼関係の中でちゃんと成果に向き合っている健全な状態であると言えると思います。
静かな退職は、会社との関係で距離を取った状態です。不満とか失望が背景にあることが多いので、会社から期待をかけられていないと感じている。自分の成長とかキャリア・未来が組織と切り離されているので、がんばる意味が見えなくなっています。
なので分けるとすると、会社との関係性が前向きなのか、距離を取っているのかが、無理をしない働き方と静かな退職の違いであると言えます。
我々は働きがいのある職場が大事だと言っていますが、これは「がんばり続けることを強要するのではない」という点はちょっと強調したいところです。がんばらないことが問題なのではなくて、がんばりたいと思えない環境を作り出してしまうと静かな退職になってしまう。ここはけっこうポイントかなと思います。 マネジメントや評価制度の課題が要因の1つに ——静かな退職を引き起こしてしまうような組織には、何か共通点や特徴はあるのでしょうか。
荒川：入社後に静かな退職を引き起こす共通項としては、組織への諦めを持ってしまう引き金があるんです。我々の調査では、入社前から静かな退職をしようと思って入ってくるわけではないんですね。「自分はがんばっているのに評価されない」というところで諦めを感じてしまうのが1つの引き金になります。
もちろん、入社前はそこまでではなかったけれど、働きはじめてみたらプライベートをもっと大事にしたくなって、ワークライフバランスの観点から静かな退職を選択する人ももちろんいます。しかし、報われないという思いを持ってしまうのが引き金としては共通項であると言えます。
——そうすると、「この環境ではがんばりたいと思えない」「がんばっているのに評価されない」と感じてしまう要因には、マネジメントや評価制度に課題があるということでしょうか。
荒川：そのとおりですね。会社としては、そもそも人事制度の透明性が低い場合が多くなります。また、透明性を担保していたとしても、現場のマネジメントがきちんとそれを運用できていないこともありますね。
なので、一人ひとりの行動に対してフィードバックをするとか、成長に向けた支援を実現できていないと、部下はどんどん「何のために働いているんだ」となってしまう。「自分はがんばっているのに、がんばっていない人と給料が変わらない」とか、「今期はこんなにがんばったのに、なんだか評価が上がらない」といった状況ですね。
会社としては、（部下に）そのような評価を下す理由があるはずなんです。ですが、理由をちゃんと伝えていないが故に、本人からしたら納得できず、どんどんメンバーの心が離れてしまいます。 管理職の負担増で部下の細かな変化を見逃してしまう ——ここ数年、「管理職の罰ゲーム化」とよく言われていると思うのですが、管理職への大きな負担が静かな退職という現象を生んでしまっている側面もあるんでしょうか。
荒川：そうですね。管理職が見きれていないことはあると思います。でも我々の調査の中では、管理職はけっこうがんばっているんですよね。静かな退職を選んでいようがいまいが、部下に対して時間をかけているので、一概に管理職がいまいちだとは言えません。
でも、やはり管理職に負担が偏っているというか、いろいろなプレッシャーがあるのは事実なので、（結局は）メンバーの状態を細かく見れなくなってしまう。1on1はやっているのだけれど、かたちばかりになってしまって、結局は業務の進捗確認で終わってしまったりとか。
そういうことが繰り返されていくと、（部下は）自分の仕事の意味、やりがいが感じられなくなってしまって、静かな退職を選んでしまう方向に進んでしまいます。マネジメントの不備がそれを後押ししてしまっている可能性は、事実としてあると思います。
——忙しい管理職の方に向けて、部下に静かな退職を実践させない手段についてアドバイスするとしたら、どのような手法やテクニックがあるのでしょうか。
荒川：悪循環のメカニズムとして、働きがいが下がるとパフォーマンスが下がり、（人事）評価が下がる。そうすると、さらに働きがいが下がって、静かな退職を選んでいく、という悪循環が起きていきます。まず、この働きがいを下げさせないことがすごく大事です。なので上司の側からすると、働きがいのある職場づくりをがんばる必要があります。
その一番根本のところは、上司と部下の信頼関係です。これをいかに作っていくかが非常に重要になります。本人に仕事の誇り、やりがいを持ってもらい、（さらに）チームの連帯感を作っていく。このあたりをどうやったらできるのかをしっかり考えていただくのが、管理職側にとっては大事なポイントです。 効果的なアプローチはチーム全体の状況を俯瞰することから ——上司と部下との信頼関係を作るというところですが、例えば御社ではどのようなサポートをしているのでしょうか。
荒川：我々は、を持っています。これの一部は、私が書いたでも紹介させていただいていて、本の中では60問のうち15問を抜粋して掲載しています。そういったかたちで、まずは自分の職場を（客観的に）点検してみる。
一口に上司・部下の信頼と言っても、その中身のバリエーションはいろいろあるんですね。例えば「自分に対して、ちゃんと期待をかけてくれる上司が信頼できる」と思う部下もいれば、「年齢や性別に関係なく、公正に扱ってくれる上司が信頼できる」と感じる人もいます。
なので、メンバー一人ひとりとか職種とか、職場を構成する人たちによって上司と現場の信頼（をつくる要素）はけっこう分かれます。なので、まずはそれを明らかにすることが大事ですね。
その時に、「この領域は強いけど、この領域は弱いね」というのをまず可視化してみることが大切です。我々はその第一歩としてサーベイを使って、職場ごとの働きがいの実態を可視化しています。
その結果の全部に対処することはできないので「ここからやりましょう」と決めて、アクションをご提言していくというやり方をしています。
例えば、管理職を集めたワークショップをやらせていただいて、今回のサーベイによって職場がどう見えるか、どういう状況になっているかを見ていただいて、それに対して「なぜ、これが起きているか」という背景や、打ち手について考えてもらい、半年後にまた集まっていただいて、その結果をシェアをするというやり方になります。
——なるほど。部下一人ひとりに対処していく前に、まずは現在の組織の状態を俯瞰してみることが、部下のモチベーション低下を防ぐ対策として有効なのですね。
荒川：（メンバーと）1対1で全部の問題を解決していくのも1つの方法ですが、そうなると管理職にとっては大変な負担になってしまいます。
なので、まずは5人とか10人とか、「チームの総合力をどうやって高められるか」という観点から始めます。カルチャーとか状態を見て、チームの強みや課題を解決していく取り組みの中で、一人ひとりにもアプローチをしていく。（上司と部下の信頼関係をつくるステップは）そういう順番で考えたほうがいいと思いますね。
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成長が止まる本当の理由は 「スキル不足」ではなく「メタ認知」にある（全4記事）
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メタ認知を鍛えると成長が加速する理由 ビジネスパーソンの成長における4つのステップ
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【3行要約】 ・大人の成長には専門知識などの「技術」だけでなく、物事を俯瞰するメタ認知力である「器」の拡大が必要であり、パフォーマンスはこの両者の掛け算で決まります。 ・成人発達理論では、人の成長を「他者依存」「自己主導」「自己変容」などの段階で捉え、自分軸と他人軸を行き来しながら視点を増やすことで、器（ステージ）が上がると考えます。 ・多くの社会人が陥る「他者依存（周囲への迎合）」から、自らの意思を持つ「自己主導」への移行を支援することが、リーダーシップ開発やコーチングの核心となります。 成人発達理論を学ぶ前に押さえたい前提 手嶋武久氏（以下、手嶋）：今日は「成長が止まる理由はスキルじゃなくてメタ認知にある」という話です。1年ちょっとぐらいかな、手嶋が勉強している成人発達理論についてまとめてあるので、それをちょっとお話ししようかなと思っています。
研修って講義形式のやつが多くて、これだと定着率がけっこう低いのですが、いわゆるアクティブ・ラーニングと言われる領域をやることによって定着率が上がるので、ちょこちょこ問いかけしながらやろうと思っています。
成人発達理論の注意点を1個だけ。ちょっと、人のことをラベリングするような考え方がけっこう出てくるんですね。「あの人はこういう段階だな」みたいなものをお話しするタイミングがあるんですけど、それって結局は人の成長支援のためだと思ってもらえるといいなと思います。
何を言っているかというと、「あいつ、なんだか成長してねぇな」みたいな話として、人のことをネガに捉えるための物差しになってしまうのが、この考え方の1つの危うさだったりします。「そうなったら良くないよ」というところだけ注意してください。
大人の成長を捉える基本構造 手嶋：じゃあ、成人発達（理論）の基礎というところで、チェックインの「今日、つかみ取りたいこと」。きっと、成人発達理論って初めて聞きましたもんね。
参加者1：あまり聞いたことがなかったです。
手嶋：OKです。じゃあ、さっそく本題のほうに入っていこうかなと。「成人発達理論とは何ぞや？」という話なんですけれども、大人の成長を科学する学問です。ハーバード大学でも30年ぐらい研究されている学問で、かなり体系立ったものになっていたりします。
ロバート・キーガンっていう人が、わりとビジネス書とかも出していて。成人発達理論は、最近は人事界隈とかでけっこうホットワードになっていると感じています。
この話では、大人には2つの成長領域があり、1つが器、もう1つが技術という考え方をしています。
まず器というのが、垂直的成長と言っているんですけど、（いわゆる）メタ認知ですね。物事をどう俯瞰して見るかみたいな力が1つ。もう1つが、技術なので専門知識とかビジネススキルみたいなものになっています。
パフォーマンスは「器×技術」で決まる 手嶋：この器（の話）でいくと、まず人にはパフォーマンスというものがあります。これは、器と技術の掛け算でできるという考え方をしています。
なので、パフォーマンスって技術だけを上げ続けていってもなかなか上がらないところがあります。なんでかというと、この器、メタ認知の力が育っていないから、パフォーマンスに跳ね返ってきにくい状況が生まれるという考え方です。
（例えば）提案資料を作る場合として、よくあるのが、技術がすごくあって、（内容自体は）考えられます。ただ、「この資料をお客さんがどう思うのかな？」とか、「俺の上司はどういうフィードバックをしてくるのかな？」みたいな目線を持てない人って、きれいなゴミみたいなものを作っている状況になってしまいます。
そういうことをなくすために、実はこの器の、メタ認知の感覚がめちゃくちゃ必要ですというところが、この成人発達理論で考えられている内容になっています。
手嶋はエグゼクティブ、いわゆる経営層のコーチングセッションとかをやるんですけど、エグゼクティブのみなさんは技術をいっぱい持っています。コーチングのセッションで手嶋の問いを通して、このメタ認知がポッて上がるんですね。
そうすると、もともと技術を持っている人のメタ認知がちょろっとだけ上がると、そこで一気にパフォーマンスに跳ね返ってくる。なので、「このセッションにいくらお金をかけたといっても、けっこうペイしちゃうよね」みたいなことが起きていると思っています。 大人の成長における4段階のステップ 手嶋：じゃあ、「メタ認知を上げようぜ」っていう話になってくるんですけど、「メタ認知と言われたとて……」という話でもあると思うので、もうちょっと具体のお話しをしようかなと思います。
（スライドを示して）大人の成長段階に関しては4段階あります。子どもには具体的思考段階というのがあって、これはいったん無視でいいんですけど。例えば子どもに「今日、何をしたの？」って聞くと、「カオリちゃんとタケシ君と公園に行って滑り台で遊んだ」みたいなふうに言ってくるんですよね。でも、我々だと「今日、友人と公園で遊んだ」みたいな世界線の言葉に変わりますよね。
という感じで、抽象的思考と具体的思考でいくと、抽象的思考ができないのが子どもっていうイメージが具体的思考段階です。これはいったん、今回の話の本筋じゃないのでこれ以上は触れないんですけど、そんな感じです。
大人だと利己的段階、他者依存段階、自己主導段階、自己変容段階という4つ（の段階）があります。
利己的段階というのは、世の中の10パーセントぐらいの方と言われていて、利己的なので自己中な人ですね。「俺が、俺が！」みたいな感じの人がこの段階にいると。 リーダーの器が育つプロセスは他者依存から自己主導 手嶋：次が、他者依存段階というところで、世の中のほとんどの人、70パーセントぐらいがこの段階だと言われています。何が起きるかというと、ステークホルダーの言うことに迎合するんですね。
お客さんとかとしゃべっていても、何かを言われたら「おっしゃるとおりです」と、全部「OK」と言ってしまう。あるいはお客さんに「なんとかできますか？」って言われた時に、「それ、うちの会社のルールでは無理です」と言ってしまうみたいな。
というのが特徴なので、ゼロ／ヒャクの思考になりやすいんですよね。だからこの折衷案とか、グレーゾーンを許容できないっていうのは、この他者依存段階の1個の特徴でもあります。
自己主導段階は（世の中の人の）20パーセントぐらい。これが他者依存段階と違うのは、人の意見をまず聞く。その上で「僕はこうしたいんですよね」という意見を出せる人は、この自己主導のフェーズにいると考えられています。なので、リーダーとしての器は、この自己主導段階からと言われています。
（次の）自己変容段階が1パーセント未満（と言われています）。「自分がこうしたい」という考え方も、自分の体験にアップデートがかかると変わる。さらに俯瞰して見るみたいな、かなりメタ認知の領域が大きい人だと言われています。 メタ認知が高い人ほどパフォーマンスが上がる理由 手嶋：じゃあ、「このメタ認知ってそんなにパフォーマンスと関係あるの？」という話なんですけど、一応本の中から（引用すると）、実験結果みたいなものがあります。これは利己的段階、他者依存、自己主導、自己変容という感じで、右に行けば行くほど発達段階は上がっていく。そうすると、折れ線グラフのパフォーマンスはどんどん上がっていくよというのがシンプルな見え方で、相関しています。
もう1個が、この棒グラフ。これ、見やすいなと思っていて。CEOなので経営層ですね。この実験だと、経営層は自己主導段階から上にしかいなかったんですね。
でも、マネージャーの人だとけっこう、この色が薄いところ。いろんなところにバラバラにいたりしていて。経営層みたいなちゃんとパフォーマンスをしていないといけない人たちって、周りからの評価としても、ちゃんと高いものを得ているということが表からも読み取れるかなと思っています。
なので、この発達段階が高い人は、ちゃんと周りからも評価されるよねというのがメタ認知（とパフォーマンスの高さ）の相関性として見られるんじゃないかなと思っています。
この発達段階のところは、2つの軸を行き来しながら成長します。自分と他人の軸です。利己的段階なので、自分勝手、「俺が、俺が」っていう（人は）、もちろん自分の軸で生きています。次が他者依存段階、これは帰属意識が強いんですね。八方美人的な言い方もできるかなとは思うんですけど、ステークホルダーに寄っちゃうので、人の軸で生きる状況になります。 発達段階は「自分軸」と「他人軸」を行き来しながら進む 手嶋：さらに自己主導なので、「俺はこうしたい」という話に戻ってくるので、最後はまた自分の軸に帰ってきます。で、最後は他人の軸……他人というか、最後に関して言うと、どちらかというと社会の軸ですね。自己超越とか社会貢献っていう世界線なんですけど、こんなふうにして自分と他人を行き来していく。
この行き来ができるからこそ人の気持ちがわかって、視点取得、視点がいっぱいわかるようになってメタ認知が付く。こういう考え方が、自分軸と他人軸を行き来しながら上がっていくことだったりしています。
僕がコーチングをやっていて多いなと思うのは、会社員をやっていると、ここの他人軸、組織のやり方とかに染まらなくちゃいけない状況の中で、けっこう自分がなくなっていく段階が多いと思うんですよね。
そうすると、この他者依存段階にどっぷりと漬かっている人は、「とはいえ、自分って何をしたいんだろう？」という、自分探しみたいなことをするフェーズが来ます。
そうなった時に、この自己主導に移っていきたいけど、「自分は何者なんだっけ？」ということがわからないからコーチングを受けることはけっこう多いかなって思っています。なので、（ステージ）3から4の橋渡しでコーチングセッションを受ける方はけっこう多い印象です。
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