優秀な企業が消え去る予実管理の落とし穴 シリコンバレー在住19年のPMが語る、ユニコーン企業の失敗要因
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プロダクトマネジメントに携わる人たちの学びの場として開催された「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」。本イベント内で行われたセッション「プロダクトマネージャーの良い意思決定についてQuestする」の模様を全文でお届けします。本記事では、シリコンバレーに在住19年でLinkedInのシニアPMの曽根原春樹氏が、ユニコーン企業の失敗例をもとに意思決定の重要性を語ります。
シリコンバレーに在住19年の曽根原春樹氏が登壇 曽根原春樹氏：それでは、ここから私のセッションということになりますけども、お越しいただきまして、本当にありがとうございます。
毎年毎年呼んでいただいて本当にありがたい限りですし、「また会いましたね」という方もいれば、「はじめまして」という方もいると思うんですけども。ぜひみなさんへ、刺激になるような話を今年もできればなと思っていますので、よろしくお願いします。
軽くちょっと自己紹介をさせてください。私は曽根原と申しますが、現在Microsoft社傘下のLinkedInの米国本社にて、シニアプロダクトマネージャーをやらせていただいています。かれこれシリコンバレーに在住して19年目ということで、あっという間にこんなに時間が経っちゃったわけなんですけども。
その間いろいろ経験させていただいて、いろんな情報発信もさせていただいているということですね。LinkedInもそうですし、Xでもいろいろポストをしていますので、もしアカウントをお持ちでしたら、ぜひフォローしていただければなと思います。
2024年はPIVOTさんにも2回ほど登壇させていただいてYouTubeにも上がっていますので、「どんなことを言っているのかな？」ともし興味を持たれたら、ぜひ一緒に見ていただければなと思います。
私はもともとはBtoBの大企業のPMからスタートして、その後BtoBのスタートアップをやって、その後BtoCのスタートアップを2社ほどやり、現在LinkedInということで。シリコンバレーでのプロダクトマネジメントをBigTech、スタートアップ、BtoB、BtoCの全方位で経験させていただくという、非常に稀な経験をさせていただきました。
もちろんその間にはいろんな人の支えとか、リードとか、コーチングとか、いろいろありましたが、おかげさまでなんとかここでも生き残っていられるという感じですね。そういったいろんな経験をUdemyで形に起こしていますので。もしかしたら「すでに受けました」という方もいらっしゃると思うんですが、「まだですよ」という方は、ぜひこれを機会にぜひ受けてみてください。
私が作っているUdemyのプロダクトマネジメント講座は現在10講座あるんですが、併せて受けていただければなと思います。今回のセッションの最後にスペシャルクーポンも出しますので、ぜひそれで活用していただければと思います。
あとは、これまで3冊ほど本を出させていただいています。『プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで』とか。もしかしたらこれも「読みました」という方はたくさんいらっしゃると思うんですけが、そこから『ラディカル・プロダクト・シンキング イノベーティブなソフトウェア・サービスを生み出す5つのステップ』とかね。
2024年ですと、『生成AI時代のプロダクトマネジメント 勝てる事業の原則から戦略、デザイン、成功事例まで』という本の翻訳をやらせていただきました。
ここにいろんなノウハウを込めていますので、今日僕の話を聞いて「なんか刺激を受けたな」という方は、ぜひこれも併せて読んでいただければと思います。 消え去って行ったシリコンバレー発のスタートアップ3社 さあ、さっそく本題に入っていきたいと思うんですけども。かれこれ「pmconf」に出て今年で6回目になるんですかね。いろんな話をこれまでしてきたんですけども、今年のテーマは「Quest」ということで、何を話そうかなと思っています。
「やはりPMにとって一番大事なのは意思決定だな」と、今年は意思決定の話をしようと思い立ちました。
意思決定という話をする時に、まず大きな外観の話をしたいのですが。スタートアップ企業の話をする時に、「ユニコーン企業」という話がよく出てきたりしますよね。特にスタートアップを立ち上げている方たちは、やはりユニコーンのステータスにすごく憧れるし、自分たちもそうなりたいという非常に強いモチベーションがあったりします。
当然、シリコンバレーにあるスタートアップもそうです。なんですけども、やはり全部が全部うまくいくわけじゃないんですね。
今ここで3社ほど例を挙げているんですけども、QuibiとかFabとかBeepiという会社があります。Quibiは縦型動画配信で、ハリウッドセレブを使った縦型動画配信アプリがあったわけなんですけども。これもユニコーン企業のステータスを得てから1年もしないうちに、実は消え去ってしまったんですね。
真ん中のFabという会社は、もともとはLGBTQ向けのソーシャルネットワークサービスで始まったんですけど、途中でイケているこじゃれたインテリア用品とか、こじゃれたEコマースWebサイトみたいなものにピボットしたんですね。
最初はそれがうまくいっていたんですよ。けっこういいところからファンディングしてもらったりして、ユニコーン企業のステータスになったりしたんですけども。これも1年、2年くらいで、その後やはり潰れちゃったんですね。
最後のBeepiという会社なんですけど。これはCtoCの中古車取引売買サービスだったんですけども、これも出てきた時は非常に話題になりました。ここもVCからファンディングして、ユニコーン企業のステータスをもらったりしていたんですけども。これもやはり2～3年後に消えてなくなってしまったわけなんですね。 なぜ意思決定に失敗してしまうのか？ これらの企業はCEOだって優秀な人だし、当然そういう優秀なCEOと一緒に働きたいと思って、いろんな人たちが集まってくるんですよ。人材だって、どんどん集めていたわけなんですよ。なんですが、失敗してしまうんですね。
「どうして失敗してしまうんだろう？」と。当然、理由はたくさんあります。実はPMF（Product Market Fit）していなかったとか。
特にQuibiなんていうのは、はっきり言うとPMFしていなかった状態で、無理やり金の力で物を言わせてビジネスをやろうとして、結局それで命運が尽きてしまった。とにかく企業を運営するとかプロダクトを作った。当然失敗してしまうわけなんですけども、失敗するにはたくさん理由があるわけなんですね。
結局、その結果にたどり着く前とかその前のステップで、意思決定に失敗しちゃっているんですよ。「なんでこんなに意思決定に失敗しちゃうんだろうな？」という部分について、いろいろ振り返っている中でまとめた話を今日はしようと思っています。
みなさん、予実管理ってありますね。日本ではよくやられていると思うんですけども、要はプランニングです。期首とか年初に、「今年はこんなことをやろう」とか「今こういうデータがあって、プロダクトがこういうふうに成長しているから、今期はこういうことをやって、向こう12ヶ月のプロジェクトはこんな感じ」と。
「これが予想どおりにうまくいけば、ちゃんとレベニューは上がるよね」というのが、いわゆる予実管理の理想状態なわけなんですけど。まあ蓋を開ければ、だいたいうまくいかないわけです。というのも、やはり今って昔と比べれば、マクロ環境とかユーザーの好みとか、あるいは競合の動きが早いですし。
特にソフトウェア周りのプロダクトは、ピボットもやろうと思えば簡単にできちゃうわけなんですよね。そういう意味で、予実管理って簡単に見えて非常に難しい世界なんです。 当初のプランニング通りにいかない問題 実はこれ、もう少しプロダクトマネジメントの観点で深掘りして「何が起こっているんだろう？」と分析してみる。予実の「予」と「実」がこうあったとして、その間みなさんがいろんなアウトプットとして、例えば機能を出したり、いろんな施策を打ったりするわけですね。
これは結局、「予」、つまりプランニングに対して、みなさんが作ったアウトプットが、最初にプランニングしたレベルを満たしていないんですよ。その結果として、「実」が下振れしてしまっていることが往々にして起こったりしています。
やはり最初にプランニングして、いざ施策を実行しましょう、個々の施策をプランニングしましょうと。そこでいろんな意思決定が走るんですけど、最初にプランニングしたとおりには、なかなかうまくいかなかったりするわけですね。
実はユーザーリサーチを進めていくと、「当初予定していた前提条件が違った」とか、「顧客が求めているものが違うところにあった」とか、「実はこのKPIは別の要因によって動いていた」とか、あるいは「競合他社が思わぬムーブをして、それに追従せざるを得ない」とか。
とにかく、ありとあらゆる要因によって、最初に考えていた意思決定はどんどん変わっていきます。
そこで、我々が目の前で起こっていることに対して適切な意思決定ができないと、当然アウトプットも引きずられてしまうんですね。アウトプットが引きずられれば、結果として起こるインパクトだって引きずられてしまいます。 意思決定レベルが低ければ、インパクトも下振れする 今日、この一言を、ぜひみなさんの中にとどめてほしいなと思うんですけど。プロダクトのインパクトというのは、自分たちの意思決定レベル以上に上振れすることはありません。大事なのでもう1回言います。プロダクトのインパクトは、自分たちの意思決定レベル以上に上振れすることはないんです。
つまり、みなさんが見ているプロダクトのインパクトというのは、その手前でずっと積み重ねてきた意思決定レベルに依存しているんですね。もちろんマーケットによっては神風が吹いて、例えばあるインフルエンサーがみなさんのプロダクトを見つけてくれて、話題にしてくれて思わぬ神風が吹いたら、そういうことはあるかもしれないです。
でもそれって偶発的に起こるものであって、計画的にはできませんよね。なので、意思決定レベルが低ければ、インパクトだって当然下振れしてしまいます。
ですから、例えば年度収支ターゲットをみなさんは決めていると思うんですけども、これって自分たちが意思決定したレベルの戦略に収束していきます。みなさんは戦略を作る時にいろんな意思決定をしていると思うんですけども、そのレベルにみなさんの収支は収束していきます。
当然それを実行するに当たって、OKR（Objectives and Key Results）を設定している会社はたぶん多いと思うんですけども。じゃあそのOKRを達成できるかというのは、自分たちの実行に関わる意思決定のレベルに収束していきます。
みなさんが日々OKRを決めて、それに対していろんなアクションを決めていくと思うんですけども、その実行に関わる意思決定は、いろんな意思決定があります。それは組織に関わることもあるし、自分たちのスキルに関わることもあるし、もしくは他のステークホルダーとの会話の部分での意思決定もあるかもしれないです。 「意思決定にまつわるバイアス」が大きな要因に あとは、多くのチームの施策、あるいは個人のレベルのみなさん、PMが、それぞれの施策を回していくわけなんです。そのインパクトというのは、自分たちが決めた優先度のレベルに収束するわけなんですよ。
ここで言っている優先度というのは、もちろんプロダクト自身の優先度もありますね。どの機能を先にやって、どの機能を後にするかというのもそうですし。もっと違うレベルで言うと、自分が何を優先的に時間を使って考えたり、手を動かしたりするのかという優先度も含まれています。
こういう自分たちが決めた優先度レベルですね。これはまさに意思決定です。このレベルに、みなさんの施策のインパクトが収束しているわけなんですよ。こういう話をすると、じゃあ「なんでこんなに意思決定は難しいんだろう？」というところなんですね。
これは非常に深いテーマで、全部話そうとすると2時間くらいかかるので、今日は50分だけなので、「意思決定にまつわるバイアス」という切り口でお話しをしていきます。ここで言っている「バイアス」というのは、「偏見」や「不公平な判断」という意味ですね。
僕自身もこのせいで失敗してきましたし、現在いろんな会社を支援させていただいている中で、他の方たちがやっている意思決定を見ていても思うところがたくさんあります。やはり人間というのは、バイアスがどうしてもつきまとうんですね。ことこれが意思決定というところになると、非常にクリティカルなインパクトを及ぼします。
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上記は有料記事であり、続きが見れないです。 表題に対する答えを推測して教えてください。
有料部分の内容そのものを「本文の代わりに再現」することはできませんが、提示されている導入（ユニコーンの失敗例→予実管理→意思決定の質→意思決定バイアス）から、表題「優秀な企業が消え去る予実管理の落とし穴」に対して“おそらくこういう結論・構成になる”という推測はできます。以下は一般論＋導入文脈からの推定です。
落とし穴は、予実管理（計画と実績の差分管理）が「学習と意思決定の更新」ではなく、「計画を正当化して守るための儀式」になった瞬間に、意思決定の質が下がり続け、優秀な人材・資金・ブランドがあってもPMFから外れて死ぬ——という話だと思われます。
言い換えると、
導入にある「意思決定にまつわるバイアス」を軸にすると、たぶん次のあたりを挙げます。
計画固執（Commitment bias / エスカレーション）
期初計画にコミットした手前、間違いが見えても撤回できず投資を継続。
サンクコスト（Sunk cost fallacy）
すでに使った開発費・採用・ブランド投資が惜しくて撤退できない。
確証バイアス（Confirmation bias）
予測に合うデータだけ拾い、合わないデータを「例外」として捨てる。
結果、予実の差分が“学び”にならず“言い訳”になる。
Goodhartの法則（指標が目標になると指標が壊れる）
KPI/OKR達成のために、本質価値ではなく数字を作りにいく。
例：短期の獲得や割引で数字は出るが、LTVや継続が悪化。
過度な精緻化（Precision bias）
不確実性が高いのに、細かい予測・ガント・確度の高そうな数字を作り、安心してしまう。
その“安心”がピボット/修正を遅らせる。
権威・HiPPO（偉い人の意見が勝つ）
予実会議が「意思決定の場」ではなく「上への報告の場」になり、現場の学習が反映されない。
局所最適（チームKPI最適化）
部門ごとの予実達成が優先され、プロダクト全体の最適（PMF、顧客価値）が毀損。
記事の流れ的に、こんな因果を描くはずです。
Quibiなどは象徴的に「金で殴ってPMFを飛ばそうとしたが、学習が間に合わなかった」例として扱われやすいです。
導入の「意思決定レベル以上にインパクトは上振れない」からすると、対策は“意思決定の型化”です。
あなたが知りたいのは次のどれに近いですか？
1) 予実管理の「落とし穴」を短く箇条書きで知りたい
2) PM向けに「意思決定バイアス」一覧と対策テンプレがほしい
3) 自社の予実運用（OKR/予算/ロードマップ）を前提に改善案がほしい
選んでくれれば、その方向で“推測”ではなく実務に落ちる形にまとめます。
予実管理の目的は、政治的に手段を目的化したがる人が出てくると起きやすい気がします。
PJ 規模が小さいなら巻き込む人数を減らすこと、それができないなら説明責任を担っている者が抵抗することが必要と思っていますが、いかが。
おっしゃる通りで、予実管理は「数字＝統治」の性格が強いので、説明責任・評価・予算配分が絡んだ瞬間に“政治”が発生しやすく、手段の目的化（計画遵守が目的になる）が起きがちです。なので、巻き込む人数を減らす／説明責任者が抵抗するは方向性としてかなり筋が良いです。加えて、抵抗を「気合」ではなく“仕組み”に落とすと再現性が上がります。
人数を絞る効能は主に3つです。
ただし副作用として、後から「聞いてない」が起きるので、巻き込みを減らす代わりに
“共有は広く、意思決定は狭く”（情報共有のレイヤーと意思決定レイヤーを分離）にすると安定します。
抵抗というより、説明責任者（多くはPdM/事業責任者/EM）が 意思決定のルールを守らせるのが重要です。具体的には次の3点をルール化すると政治が効きにくいです。
会議の目的を明文化して、アジェンダも固定します。
ここを曖昧にすると、必ず「誰のせいか」「どう数字を作るか」に寄ります。
政治化の最大原因は、後出しで正当化できてしまうことです。
なので「この条件を満たせなければ縮小/中止」を事前合意します。
説明責任者が守るべきは“施策”ではなく、このルールです。
人数が多い場ほど「全員合意っぽく」なり、責任が拡散します。
DRI（直接責任者）を1人にし、会議は 助言はするが決めない人を明確化します。
あなたの提案に上乗せするなら、政治の温床を潰すにはこれが効きます。
確認ですが、いま想定している「政治的に手段を目的化したがる人」は、主に 経営/事業サイドですか？それとも 管理部門（FP&A等）、あるいは 現場の中間管理職でしょうか。相手によって刺さる抵抗の仕方（データの出し方・会議設計・合意の取り方）が変わります。
ですよね、最も重要なのは権限委譲だと思います。ティール組織でも助言プロセスの形で権限を持つ当事者と、そうじゃない助言者を切り離して、助言者には意思決定させない、でも当事者も助言は請わなければならない（暴走を防ぐ）というバランス。
ということは、権限委譲ができてないことが問題なのでしょうかね。委譲できてないからこそ、予実管理という数字に皆ですがって責任が分散したり仕事した気になったりしてしまう。
かなり本質を突いていて、因果としてはだいたいこう整理できます。
なので、権限委譲ができていないことは“主要因の1つ”である可能性は高いです。
ただし「権限委譲“だけ”が問題」と言い切るより、もう一段分解すると見立てが安定します。
多くの組織は“委譲したつもり”でも、次がセットになっていません。
このセットがないと、当事者は「責任だけ重い」になり、周囲は不安で口を出し、結果として予実の儀式が強くなります。
おっしゃる通り、委譲できていない組織では予実がこう使われがちです。
これは予実管理が悪いというより、“意思決定の統治”が弱いときに、数字が統治の代用品になるという構図です。
ティールの助言プロセスが効くのは、まさに
ただ、実装上の落とし穴もあって、助言者が実質拒否権を持ち始めると委譲が死にます。なので鍵は：
ここまで揃うと、予実は「統治」ではなく「学習と資源配分のための計器」に戻せます。
もしよければ、あなたの組織では「委譲できてない」のは具体的にどれが一番近いですか？
A) 決定権の範囲が曖昧 B) 失敗時のペナルティが強くて誰も決めたがらない C) 助言者（上位者/管理部門）が実質拒否権を持つ D) 評価が計画遵守寄り
一番近いものに合わせて、予実の運用をどう組み替えると効くか具体案に落とします。