パナソニックはなぜ開発環境の「文房具化」に挑んだのか──グループ横断で進めた開発環境改革の舞台裏
【18-C-7】文房具のように開発環境を使える世界に！ パナソニックグループ横断での開発環境の導入秘話
水無瀬 あずさ[著] / 川又 眞[写] / CodeZine編集部[編]
2026/03/02 09:00
デブサミ
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事業や部門が多岐にわたる企業では、秩序や安全性を守るための規則や文化が、AIや最新の開発ツール活用の足かせになるケースも少なくない。この課題に向き合い、エンジニアが「文房具のように」開発環境を使える状態を目指してきたのが、パナソニックホールディングス株式会社だ。本セッションでは、DX・CPS本部 全社システム開発力強化推進室の加藤慎介氏と西田正代氏が登壇。GitHubの導入を巡る試行錯誤や、技術部門主導で進めた運用設計、「導入して終わりにしない」ための工夫について、その舞台裏を語った。
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なぜパナソニックではソフトウェア開発力強化は進まなかったのか
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技術部門主導で進めた「文房具化」の仕組みづくり
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導入して終わりではない──文房具化の現在地と今後の展望
なぜパナソニックではソフトウェア開発力強化は進まなかったのか
登壇者の一人である加藤慎介氏は、パナソニックホールディングス株式会社において、グループ全体のソフトウェア開発力強化を担う技術部門に所属する。長年にわたってソフトウェア開発の現場に携わったのち、近年では「開発力そのものをどう底上げするか」という構造的な課題に向き合っている。 パナソニックホールディングス株式会社 DX・CPS本部 全社システム開発力強化推進室・エキスパート（ソフトウェア行政担当）加藤 慎介氏 パナソニックホールディングス株式会社 DX・CPS本部 全社システム開発力強化推進室・エキスパート（ソフトウェア行政担当）加藤 慎介氏
パナソニックグループは、一般的には製造業の企業として認識されている。しかし実態は、白物・黒物家電にとどまらず、車載ソフトウェア、エネルギー、デバイス、住宅向けシステム、さらにはクラウドやソリューションビジネスまで、極めて幅広い事業領域を展開する企業だ。ところが、この事業ドメインの広さが裏目に出て、ソフトウェア開発における前提条件を複雑にしてきた場面もあった。
事業が多岐にわたるということは、必然的にグループ会社の数も多くなる。それぞれが異なる歴史や文化、開発スタイルを持ち、マイコンレベルの組み込みソフトウェアを扱う現場もあれば、車載のように大規模なソフトウェア開発を行う部門も存在する。制御系、組み込み、クラウド、アプリケーション。対象も規模もまったく異なる開発が、縦割りの組織構造の中で個別最適化されてきた。
その結果として生まれたのが、「必要以上に硬い」開発現場だ。ウォーターフォール全盛期に作られたルールがいまだに残り、現場では容易に変更できない。情報セキュリティやIT管理の観点から設けられた規程も、時代に合わない形で温存されてきた。SaaSは原則禁止とされ、「ソースコードをクラウドに置くとは何事だ」という強い抵抗感も根強く残る。
さらに、ハードウェア中心で価値を築いてきた企業文化が、ソフトウェア開発の制約となる場面もあった。ソフトウェアは付随的なものと捉えられがちで、価値の位置づけや投資の是非に関する議論は後回しにされてきたのだ。その結果、開発環境やツールへの投資は慎重になり、現場改善が進みにくい状況が続いていた。
加藤氏が所属する全社システム開発力強化推進室は、まさにこの状況を変えるために設けられた。個別の開発ではなく、グループ全体のソフトウェア開発力を底上げし、新たなビジネスモデルへの変革を加速することをミッションとする。最新技術をいち早く取り込み、横断的に展開する。その過程で、他社と比較して遅れている部分があれば、危機感を共有する役割も担っているという。
こうした背景の中で示されたのが、「開発環境の文房具化」という考え方だ。
ノートやペンといった文房具は、必要なときに、とくに気負うことなく手に取れる。当然、導入にややこしい手続きは不要だ。「ソフトウェア開発力を強化するには、最新技術もこのくらい気軽に、当然に手に取れる状況を作らなければならない」と、加藤氏は危機感を込めて語る。
予算組みや稟議、契約確認、部門間調整といった手続きが幾重にも重なり、導入までに時間を要してきた従来のやり方を変え、開発ツールを「使いたいときに使える」状況にする。これをキャッチフレーズとして掲げたのが、「開発環境の文房具化」だ。こうした環境を整えて初めて、ソフトウェア開発力強化のスタートラインに立てる——全社に波及する改革は、こうして緒に就いた。
上記は有料記事であり、続きが見れないです。 表題に対する答えを推測して教えてください。
有料部分の事実関係は読めないので断定はできませんが、公開されている導入部（「SaaS原則禁止」「縦割りで個別最適」「稟議・契約・調整が重い」「最新ツールが気軽に使えない」など）と、一般に大企業が“開発環境基盤”を共通化する動機から推測すると、表題「パナソニックはなぜ開発環境の『文房具化』に挑んだのか」への答えはだいたい次の方向になるはずです。
パナソニックが「文房具化」に挑んだのは、グループの事業・文化・規程がバラバラな状態では、最新の開発ツール（例：GitHub等）を“必要な時にすぐ使う”ことができず、ソフトウェア開発力の底上げが構造的に進まないから。
そこで、ツール導入を個別プロジェクトの努力に任せず、グループ横断の共通基盤＋標準運用＋ガバナンスとして整備し、「稟議や調整で数カ月溶ける状態」を減らして、開発スピード・品質・人材競争力を上げることを狙った――という趣旨だと考えられます。
この構造を壊すために、「文房具＝当たり前に置いてある共通インフラ」に寄せたい、というロジックが自然です。
1) 開発者体験（DX）を上げないと競争に負ける
速く作れない／学べない／試せない組織は、AIやモダン開発の波に乗れず人材にも選ばれにくい。
2) 統制を“禁止”から“安全に使える標準”へ変える必要
SaaS禁止のままだと現場が疲弊するので、中央側が「使っていい型」を用意して統制とスピードを両立させる。
3) グループ横断で共通化しないとスケールしない
部門ごとにGitやCI/CDや権限設計を作っていては、教育も監査も運用も破綻する。共通基盤に寄せる方が全体最適。
4) “導入して終わり”を避けるため、運用設計・支援体制まで作った
ツールを入れるだけだと使われない／形骸化するので、テンプレ、ガイド、問い合わせ窓口、コミュニティ、利用状況の可視化などを整えた…という展開が典型です。
もしよければ、あなたが知りたい「答え」をもう少し絞るために質問させてください。
1) あなたが求めているのは 経営的な理由（なぜ今・なぜ投資） ですか？それとも 運用面の理由（なぜグループ横断・どうやって安全に） ですか？
2) 記事タイトルにある「GitHub導入」が中心だと思いますか（それとも開発環境全般）？