neoterizer

ASOEフェーズ

中途採用の課題解決フレームワークで、あたりをつけるポイントを4つのフェーズで表現したもの。

概要

• 4つのフェーズ
  • 1. 応募フェーズ (Application Phase)
  • 1. 選考フェーズ (Selection Phase)
  • 1. 定着フェーズ (Onboarding Phase)
  • 1. 献身フェーズ (Engagement Phase)
• 同上、詳細
  • 応募フェーズ
    • 課題例: 十分な母集団が集まらない、期待する人材が来ない
    • 原因例: JDが明瞭に書かれていない、宣伝が足りない、給与など条件に魅力がない、フル出社など条件が厳しすぎる
  • 選考フェーズ
    • 課題例: 候補者が途中離脱する
    • 原因例: 選考期間が長い、選考の拘束がきつい、テストが過剰（スキル求めすぎ or 会話求めすぎ）、企業側のレスポンスが遅いor失礼
  • 定着フェーズ
    • 課題例: オンボーディングにコストがかかる、中途採用者のパフォーマンスが期待以下、静かな退職をされる、退職される
    • 原因例: 働き方の多様性(Workstyle Diversity)がない、所属先や現場の村社会もしくは政治的、エンゲージメントの満たし方が想定と違うor気持ち悪い、画一的でボリューミーなオンボーディングを押し付けるだけ、裁量がなくて動きづらい
  • 献身フェーズ
    • 課題例: 静かな退職をされる、（成長の肥やしにされた後に）退職される
    • 原因例: 待遇面特に給与や権限（もしくは裁量）が不十分、エンゲージメントの不足、規模拡大やトップ交代に伴う組織文化の変化が合わなくなった
• 各課題の調べ方
  • 課題を明らかにする（仮説）。発想法や生成AIを使ってもいいので、とにかく数を出し、上手く分類する
  • 課題を調べる。フェーズが進むほど社外の手段（転職口コミサイトなど）が必要。仮説を検証する
    • 特に定着フェーズや献身フェーズの社員から率直に調べるのは不可能でしょう。そもそも、これらができるほど心理的安全性の高い組織であれば定着や献身もすると思います
• 課題の対処
  • 全社的に抜本的に変えるか、個別最適可能にする
    • 表面的に課題を解決するのは難しいのです。あるいは、ある観点だけきらびやかに見せたところで、フェーズは見ての通り4つもあります。全体的に改善しないと、どこかでこぼれます。結局、全体改善ができるほど抜本的に変えねばならないのです。逃げてはいけないのです
  • 前者の場合、
    • たとえば標準的な給与を400～600 → 550～750 にすることで、候補者の質が上がる。それだけの給与を出せる調整は必要。通常は上層部の高給カットか、不要部門のリストラでまかなう
    • たとえば一律フル出社 → フル出社 or ハイブリッド or フルリモートを選べます、にすることで候補者の数が増えるし、多様性が上がる。無論働き方が多様でも仕事が成立するだけの多様性（とそれを支える手段）が組織にないといけない
  • 後者の場合、
    • たとえばティール組織にする。ティール組織の3Pで示すように、ティールの特徴の一つは小集団（Party）であり、小集団は単体で完結しており小集団だけで人材の採用を行える。別の言い方をすると、採用を人事による中央集権にするのではなく、現場主導にする（ただし人事的統一感も必要なので人事による助言を請うことを必須にする）
  • 私は多様性を広げるのが好みですが、逆に狭めて「相当合う人だけを採用する」路線もあります。多くのベンチャー企業はこのスタイルです。ただし、これはスケールしません。大企業規模（1000人規模）になると秩序を保てなくなり、結局大企業病化していきます。ティール組織など、従来の階層的・支配的なパラダイムを脱すれば可能ですし、海外にはいくつか事例がありますが、日本ではまだないと思っています

開発秘話

• 中途採用が上手くいかないとの相談を受けて、このフレームワークを開発しました。私は知的生産者であり、お客様の内部に入り込んでリードしていく力はありません。それをするのはお客様自身です。では何をするかというと、そうした「実際に行動する人」にヒントを与えます。新しい視点や刺激的な指摘を、わかりやすく、ときには美しく行います。そのための概念をおつくりして、お伝えします。また、このような概念は新しい事が多く、お客様にとって知らないことも多いので、その部分の解説や学習にも力点を置いています