本記事では、ワーク・ゲーミフィケーション（以下記事）を実現するために必要なシステムや制度を整理します。
以下のとおりです。
Open Wide がそもそも「組織内全員が誰でもいつでも誰とでもやりとりできる」という数の力に頼るものです。数が多いと、大体どんな問題についても、すぐにフィードバックも来るよねという話です。
で、これを実現するためには、まずは全員が誰でもいつでも使えるシステムが必須と言えます。数千、数万、それ以上の人数も想定していますが、これを支えるインフラのコストは甚大です。
このレベルのインフラは、大企業ほどの組織であっても通常は備えていません。メンバーの大半（たとえば過半数）が同時アクセスするような、高負荷な状況が想定されていないのです。実質的にDXが進まない理由は人材不足じゃなくて、経営層が無能なだけとなるでしょう。
次に、システムがあったところで、実際に使ってもらえるとは限りません。自発的に、自由に使ってもらうためには、実質的にトップレベルでお触れを出す必要があります。具体的には、以下の三点です。
特に 2: と 3: を両方とも満たすのが難しいようです。
というのも、特に階層的な組織では、上司は部下の責任を負うことになるわけですが、2: のとおり部下に許可制を敷くことはできません。なのに、いざ部下が問題を起こしたら、自分が責任を取ることになるわけです。これは許容してもらわねばなりません。
許容できない場合は、部下自身に責任を負ってもらう組織パラダイムを敷くことになりますが、そんな大改革は無理でしょう。組織パラダイムは変えられないが、ワーク・ゲーミフィケーションはしたい（2: は確保したい）――ならば、3: も受け入れるしかないのです。
必要なら会社の制度として正式に敷くレベルで整えてください。
最後に経済です。
ワーク・ゲーミフィケーションを仕事のゲーム化であり、実際に仕事と呼べるレベルのやりとり――つまりは金銭のやり取りが発生します。
ポイントは以下四点です。
お金なので組織的にちゃんと管理するのは当然ですが、やりとりの裁量と、その結果として得た成果はちゃんと個人レベルで確保してください、ということです。
このインセンティブがないと、そもそもワーク・ゲーミフィケーションが盛り上がりません。たとえ給料やキャリアにダイレクトに反映できなかったとしても、データとして見える化されていれば、内発的なインセンティブになります。
※もちろん給料やキャリアといった外発的なインセンティブもあった方が良いことは言うまでもありません。ここは Medium や KDP のビジネスモデル（各人が持つスコアを比率として分配金全体を分配する）が使えるでしょう。
TBD…
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