行動評価は機能しづらい、との感触があると思います。なぜ機能しづらいかというと、行動評価の皮を被った成果評価になっているからです。
トップダウンあるいは合意形成で決められており、目標が存在しており、これの達成程度が給料とキャリアに繋がります――というわけで、事実上、成果評価になっています。
行動評価という名の内部成果評価とでも言えるでしょう。より率直に言えばノルマでしかありません。行動を評価すると言いつつ、見ているのは成果なのです。
現状の行動評価は保守的と言えます。
組織全体を守るために、全員に「このように行動せよ」と課すのです。また、ビジネスですから、行動自体ではなく行動の結果を測定しようとします。
これはこれで有益ですし、重要ですが、行動評価のあり方はもう一つあります。それが冒険的なものです。
冒険的な行動評価とは、組織の多様性や変革を促すための行動評価であり、組織内で実情としてマイノリティとなっている、あるいは事例のない行動を評価する制度です。
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まず加点式にします。何もしなくても加点がないだけで、減点はありません。「現状維持」という多様性も踏まえるためです。
次に評価者を全社員にします。つまり、どんな行動をしたかという報告は、全社員に見える場所で行う（公開する）ことになります。その上で、全社員がいいねをつけます。
チームや上司や上位上司が（だけが）評価するわけではないことに注意してください。
また、事前に目標のすり合わせやトップダウンからの圧力もないことに注意してください。あくまでも各自が自分なりに冒険的な行動をして、それを公開します。
チーム内や部門内など、狭い範囲で評価を完結させると、マイノリティが十中八九潰されてしまうためです。
そのような現状を憂いているからこそ、冒険的な行動評価では広く公開します。「ほらね、全社レベルで見たら意外と悪くないでしょ」を証明するのです。
また、評価シーズン時は全社員が全社員の行動を見ますから、多様な行動があるんだな、やってもいいんだ、できるものなんだと学びにもなり、ワークスタイル・ダイバーシティ（働き方の多様性）が底上げされます。
冒険的な行動評価のように「仕事のやり方や考え方の工夫」を評価することを工業（こうせき）と呼んで、整理しています。