改革、変革、イノベーションなど革新が求められることが増えてきましたが、一方で、実際に成すのは難しいです。
原因の主因は単にやり方（というよりあり方）が下手だからです。
本記事では、その下手なあり方に凝り固まっているのをほぐします。
革新をもたらすのは、革新的な人材です。
革新性は以下からなります。
革新的な人材はこの3つをすべて持っています。
革新とは、このような人材が、自社に関するテーマにフルコミットし続けることで生まれる “かもしれない” ものです。それほどに難しくて再現性の無いものです。その辺の一般人や有能な者が到達できるものではないのです。
そんな革新的な人材は、奇人や変人と呼ばれがちです。
つまり、奇人や変人と呼ばれるような者をいかにして見つけるか、受け入れるか、飼いならすかという話になります。
選考のどこかで、特に初期段階では人事によるチェックが入るますが、ここで革新的な人材を落としてしまいます。
なぜなら、構造的に「想定されたポジションかどうかをチェックする」からです。それ以外の人材は問答無用で落とします。
当サイトではこの現象を人事フィルターを呼んでいます。革新的な人材が欲しいなら、このフィルターは緩和せねばなりません。
カルチャーマッチ（カルチャーフィット）は近年、国内でも重視されていますが、このカルチャーも足かせになっています。
辛辣に言えば、やり方が下手で融通が利かないから、上手くいくあり方を言語化して（カルチャー）、それと合う人だけを採用するしかないのです。
だからといって、カルチャーのような羅針盤がないのも無秩序であり、組織としては機能しません。暴力や報酬で釣るような原始的なあり方に回帰してしまいます。
どちらの場合でも、革新的な人材は寄り付きませんし、寄り付いてもマッチしないでしょう。
このジレンマを突破するために、カルチャーマッチングを動的にします。マッチは諦めないが、最悪マッチしなくてもいいし、カルチャー自体が変わるので次のマッチを目指せばいい、とそのような世界観にします。
これをダイナミック・カルチャーマッチングと呼びます。
現代では、固定的なポジション（職種や役割）のレパートリーを絶対視するきらいがあります。これは裏を返せば、そのポジションに当てはまらない人材のすべてが落とされるということです。
この固定的なあり方をソリッドキャリアと呼びます。当然ながら、革新的な人材もソリッドに当てはまるとは限らないので、落とされてしまいます。
もう少し融通の利くあり方が必要です。当サイトではリキッドキャリアと呼んで整理しています。事例で言えば、ティール組織で見られるものでもあります。
現代ではまだまだワーカー――直接利益になるような直接的な仕事をする者が圧倒的に優勢です。仕事≒プロジェクトワークまたはクライアントワーク、との組織も多いでしょう。
これは言わば、複雑な状況の中で泥臭く手を動かして前に進んでいける人材の世界です。残念なことに、革新的な人材にその適性があるとは限りませんし、いたとしても、仕事に忙殺されていては革新性など発揮できません。
この問題をクリアするためには、ワーカーの絶対視をやめる必要があります。当サイトではワーカー・トライアングルという、ワーカーとそれをサポートする役割2つによる、3役割のあり方を紹介しています。
日本は文化的に、多様性に不寛容になりがちです。
一方、革新的な人材は、冒頭でも述べたように変人と呼ばれるような人間であることが多いです。不寛容ではこれを受け入れることができません。かといって、文化的なあり方を変えるのも難しいです。
ですので、そのような異分子的な人材をとりあえず受け入れて、上手く共存することを考えるという荒療治的なやり方をします。行動は大事といますが、まさに行動するのです。
当サイトでは、そのような人材をフリーリジョンと呼んでいます。
組織に染まらない異分子「フリーリジョン」が多様性とイノベーションを生む
フリーリジョンが革新的な人材であるとは限りませんが、通常の人材よりは可能性は高いと思います。また、そうでなくとも、多様性が広がるので、革新的な人材を受け入れる状態を整えることには寄与します。